营销观点│专卖店零售渠道为何如此艰难？

增长是企业经营永恒的话题。不同的行业、不同的管理者、不同的岗位对增长都有不同的认知。在产品趋同、产品生命周期和商业模式半衰期缩短的环境条件下，增长思维与增长模式变得尤为重要，无论是对于经营者、管理者，还是执行者。

因为一旦失去增长，所有的问题都会被无限放大。

所有快消品从业人员或关注快消品的同仁，都应该记得2017年3月23日发生了什么！对！没错！就是可口可乐！这家世界知名的企业干了一件传统行业（意指传统消费品、加工制造业）想都不敢想的事！取消CMO（首席营销官）岗位，增设新岗位CGO（首席增长官）。国内一众企业一脸懵逼，尤其是与可口可乐同属传统快消品行业的企业更是丈二和尚摸不着头脑。然而这一看似不经意的调整，深层的暗涌是互联网新技术条件下，一次传统行业品牌自我救赎式的探索。

相较快消品行业，我们涂料行业的经营管理似乎更像是传统的制高点，革新一直乏善可陈。虽然有几家领军品牌，在渠道搭建、深度分销、刷新服务等模式上有所突破，亦不能淡去自身身上的一股浓郁的泡面、饮料味道，更多企业是在模仿跟进。可以确切的说，在涂料行业近十几年的发展中，我们一直师从快消品。

随着互联网新技术日新月异的发展，借助信息化、数据化基础的新零售模式应运而生，借鉴互联网翘楚的增长黑客模式也渐为大众熟知。而身为快消品行业巨头的可口可乐，再次敏锐的捕捉到了行业变革的血腥味，并寻踪而至。而反观我们涂料行业却罕有从者，大家舒适区待久了，甚至对一些企业新零售的尝试嗤之以鼻，觉得就是拉人头、搞传销，无非就是靠B段差价搞噱头。反倒是抱着产品包装、配方、工艺效果、权威认证沾沾自喜，面对互联网新技术造成的渠道碎片化、以及高昂的获客成本面前毫无建树。

零售是最能体现企业综合经营管理能力的渠道，但由于团队管理成本和市场费用投入较大，虽然有非常好的品牌传播效益和影响力，在涂料行业却一直得不到充分的重视。诚然有一定的市场份额和企业发展环境因素，但是业内多数企业对零售经营模式的发展、创新、学习还是远远不够的。对零售渠道经营模式的轻视也是造成行业模式得不到发展原因之一，一直徘徊在抄袭产品、渠道开发模式等同质化的怪圈儿。我并不否认在城镇化基础建设的环境下，工程领域确实有大量的机遇，但随着行业集中度、楼市低迷等不确定性因素增加，年销售同为100万的零售和工程经销商谁夜晚睡的更踏实不言自明。

新零售是通过新技术对人、货、场交易场景的重组。其改变了传统“人找货”的交易模式，实现了“千人千面”式的推介交易（货找人）模式，通过第三方移动支付平台改善了交易环境，LBS等新技术应用提升了物流效益、分销效率，基于上述信息流、数据流分析呈现出的消费者画像，使产品的迭代、优化速度更胜以往（这是造成产品生命周期缩短的主要成因），我们有理由相信其倡导的所见即所得并非一句空话。由此可见，新零售确系终端增长的核心引擎。

涂料行业大多数营销管理人员尚没有领会到新零售的精髓。每年经销商的换牌大戏依然频繁上演，一遍又一遍的拆装门头……直到倦怠的经销商直接选择把专卖店改成了杂货铺，行业强调了N年的终端形象，形象却始终不能长久保持，有支持门店就在，支持力度小了只能看着经销商改换门庭。输血性打法注定了涂料行业零售渠道的尴尬境遇。我们常常都在讲“授人以鱼不如授人以渔”，但你的经销商会不会捕鱼，能不能捕鱼呢？

很多营销人员和经销商思维意识都停留在开个专卖店、跑跑小区、转转家装、打打电话、组织个会议就算启动渠道了，完全没有考虑渠道碎片化带来的传播死角，也忽视了因频繁的渠道活动带来的审美疲劳。诚然这些渠道工作是经营的根本，但边际效应所带来的收益却越来越低。

解决上述问题，首先我们需要考虑清楚移动互联时代开设专卖店的意义是什么。随着渠道碎片化和消费者信息不对称问题的解决，专卖店对销售的贡献在逐步走低，更多的是做为展示体验、品牌信任背书以及物流节点。放下终端固有的体验价值意义不说，因涂料所具有的半成品性质，注定了品牌信任度在消费者心目中的关键影响力。专卖店更是实现物流效率的关键节点。其次，专卖店是否具备数据化分析的基础，连终端POS系统都不具备的专卖店不具备经营效益分析的基础，更遑论会员管理软件的应用和品类结构分析的可能。

最后，我们看看新零售带给我们的启示，以新物种盒马鲜生为例，其通过APP+支付宝的形式，将线下消费者引流至线上，与消费者建立即时性消费场景同时，随时随地方便客户购买。此方式不但提高了消费频率，更节省线下消费者复购服务成本。试想，如果我们为地级市经销商打通线上渠道，我们是否就可以将体验馆、专卖店覆盖控制在较低的水平，将终端费用集中进行数字体验式的升级，品牌档次得到了提升的同时获取大量消费者行为数据，服务人员和管理成本也相应减少，也是迎合新时代消费者购物习惯的有力尝试，同时也将渠道合作伙伴的管理实现了数字在线化，服务效率更快捷、更便利、更精准。

截止目前我们大多还只能看到通过电商平台的O2O运作，打造自身APP获取私域流量的品牌还凤毛麟角，这不单单是成本问题，关键还是与艺术漆市场培训问题一样，愿意第一个吃螃蟹人寥寥。对于眼界开阔的人新零售是机遇，对于因循守旧的人新零售是语义的转换。

从企业发展角度来看，新零售不过是终端增长的一个方面，是“表”而非“里”，并不是企业所追求增长的全部。打破企业内部科层制的筒仓效应，提升各部门间针对消费者全生命周期的需求满意度管理才是关键，而这正是互联网增长黑客理论所倡导的。

这样说肯定会受到很多同行否定，但我坚定的认为虽然涂料行业不是网络产品公司，但经营的本质是不变的。正如西奥多.莱维特曾说过的那句话“企业的目的就是创造和留住顾客！”以前我们认为创造顾客、留住顾客的根本是产品和服务，但随着产品（服务）迭代速度加快、生命周期变短，消费者在选择余地增加的条件下，话语权也不断强化提升，这一切的结果是传统行业制造成本、获客成本不断提升（与互联网产品边际效益不同，受物流、材料、竞争等多重因素影响，只有少数的头部企业可以通过规模实现效益，更多的是沦于求利润还是求发展的两难抉择，毕竟资金链是大问题），企业管理和营销思维苛待提升。

首先，我们需要思维上的转换。过去我们围绕产品制定一系列策略、规划，以产品、价格、渠道、促销为主轴，但现实给我们的打击确实，产品概念用不了半年、价格撑不起费用、渠道带不来效益、促销控不了市场。诚然4P理论堪为经典，但理论依然需要不断发展，是时候转身面向以消费者为核心的思维了。以消费者为核心，很多企业都在讲，但做分析时却常常被忽略。在业内，很多时候我们的公司内部会议都是在谈论产品的生命周期，关于客户的生命周期却罕有提及，最多也只是谈谈渠道销售占比，具体渠道是什么样子，流失率、新增客户数几乎未见提及，遑论产品结构与客户流失率间的关系。在获客成本高于维护成本3倍以上的今天，我们竟然选择性的忽视了客户的生命周期管理和品类发展对应关系的研究。其实深度思考4C、4R在实践中的应用才是根本。如果说原来产品是恒星需要我们不断赋能，那么今天消费者才是真正意义的恒星，一切的一切都应该围绕消费者来营造，不管是应用场景、产品IP化还是解决方案，都应该围绕我们手头目前所能赢得的客户展开。

其次，在传统管理体制下，筒仓结构不断加深强化。缺乏共同目标的部门任务制及优异的执行力，加大了部门间的鸿沟！各部门各自为战的状态在创业初期，管理者有经历的情况下有很好的执行效率，且各部门目标明确分工也更为清晰，但当企业想要达到一定规模时就不堪用了。尤其是中小企业在迈向规模发展时往往容易入坑，在企业内部管理分化严重、管理流程冗长时，过早引入强调独立效益核算的阿米巴机制，非但没有实现市场化的效益竞争机制，反倒为生产上游成本转嫁创造了温床，实在是得不偿失。所以我个人更赞同增长黑客精神，以增长为首要目标，只有增长才能掩盖一些无关发展痛痒的问题。当然，这也带来一个企业共同目标的问题。关于企业共同目标可以参考增长黑客中北极星指标去设计。

       最后，我们都能看到互联产品企业，通过对产品本身的迭代升级、病毒式传播建立起来的营销传播神话，更清晰了解到移动互联网环境因素加持的重要性，网红、社群、社区等营销变现手段都为我们提供了获取碎片化渠道的增长机会。希望各位同仁都能以一个开放的心态去接受新生事物。个人近年也在努力学习关于新零售、增长黑客的知识，自知目前水平、理解有限，望诸位同仁多加指正。（作者：李月明  交流微信：li376810867）