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如何开拓“样板市场”进而达到以点带面的效果，形成区域连锁反应，是众多品牌孜孜不倦的追求。与大品牌的运作模式不同，中小品牌更需要在市场一线不断进行战术摸索，进而通过复制优秀战术成就企业的战略养成。综上所述，“样板市场”的打造对于中小企业更为关键。 基于这样的思考，希望通过此文带给诸君一些启示，也希望大家多提宝贵意见，在交流中共同成长。因目前笔者从事家装辅材的相关销售，因此本文更多是以家装辅材为参考主线。 与其它品类集中度较高的现状不同，辅材产品的品类集中度相对较低。即便像白乳胶这样成熟度较高的品类，行业前10位的整体销量也仅占行业整体销售的9%，近期了解到的防水市场大盘也突破了1000亿的规模，由此可见辅材品类大有可为。也只有在这样品类集中度较低、同时销售潜力巨大的行业中，样板市场的打造才更具意义、才更值得我们深入探讨与研究。文章内容略有偏颇，望大家予以指正！ 对于样板市场的打造与突破需要关注8大核心要素：1、产品组合&筛选；2、渠道选择；3、价格体系设置；4、结算账务管理；5、促销&奖励规划；6、助销推广规划；7、终端生动化打造；8、人员管理与维护机制。 1、产品组合&筛选 我国幅员辽阔，成就了很多区域企业，这些企业下的一些品牌产品成为区域“爆款”产品。 “爆款”产品业已成为中小型区域企业“安身立命”的根本。我们可以说“爆款”产品某种程度上就是成功撬动样板市场的关键所在。 我们有时甚至很难说清是“爆款”产品成就了样板市场，还是样板市场造就了“爆款”产品。产品缺少产品力和消费者认知很难成就样板市场，而引导消费者认知、占据消费者心智则非一日之功，尤其是在强调线上线下接触式互动体验的今天，所以借助“爆款”产品实现短期内区域市场爆破已成为业内共识。当然这并不是说新品上市的路被封堵了，只是说借助“爆款”产品打造样板市场更易操作，尤其是对于经销商朋友而言更是如此。 有了口碑好、销量基数佳的“爆款”产品做急先锋，再搭配几款具有成为品类指代潜力的产品，或在细分领域具有差异化、代表性的产品，从而起到均衡利润和提升操作性的目的。这与快消品经销商用知名产品在渠道内带入利润型产品意义相似。有些企业的很多功能性产品非常具有特色，也能提供优异的解决方案，但因品类小众或因价格、推广问题尚未受到重视，相信通过细致的梳理、组合和引导、以及品类的良性竞争发育一定能完成区域的破局。 在产品选择的深度和广度，要依据消费者的购买习惯、用途、问题来进行组合，尤其是在强调提供解决方案的今天更是如此。如：厨卫防水体系、瓷砖粘接体系等等，本身的设计初衷均是如此。产品组合体系的打造一定要充分呈现出解决方案的消费使用者价值。
2、渠道选择 首先，多渠道、复合型渠道经营是目前经销商主流经营式。但随着网络的普及和消费者消费意识的转换、产品的流通性发生了显著的变化。层级设计过多，由上而下利润驱动模式已经显得落伍，而且给区域经销商带来很多不利因素。尤其是与缺乏渠道掌控力的企业合作，窜货、流货、网店低价冲击让经销商痛苦不堪。分销批发商本身的属性，也决定了其经营产品的片面性，只能“锦上添花、火上浇油”，没人愿意去为你所代理的产品“雪中送炭”解决铺市问题。因此，这就决定了我们必须采用“倒推”的模式引爆市场，从消费者——终端——分销的模式去思考渠道的运作与推广。 其次，家装辅材产品、防水、瓷砖粘接类产品尚处于成长期，虽然业内有几个“大佬”带着一帮跟进的“小弟”玩的不亦乐乎，但其本身的消费者、渠道成员认知教育尚处在萌芽期。举例说，目前很多三四级城市的防水市场，还处于丙纶卷材型材料占据家装室内防水很高份额的阶段。甚至消费者认为瓷砖剥落是瓷砖不好造成的……因此，如何选择渠道，如何借助渠道与消费者“触点”形成正面互动认知，已成为样板市场渠道选择的关键。 再次，样板市场不等于高投入市场，少花钱多办事起到效果才是关键。所有渠道都运作就好比大海扬沙见不到一星半点儿的效果，尤其是在竞品占比份额较大的区域。瞄准单一渠道符合聚焦经营策略，避免精力和资源的分散浪费。 最后，也是最为关键的一点。目前经营很多涂料经销商都开始转型辅材类产品，这首先是由于行业发展趋势，其次是厂家产品线延伸对客户能力提升的要求，最重要的是行业利润的驱使。但是借助原有的渠道真的能立马换来利润增长吗？就我目前的观察，很少有经销商能做到这一点，更多是渠道间的冲突，准确的说是旧有渠道带来的桎梏。因为原有渠道设定本身在该渠道体量很小的产品，价格层级设计过多，一方面起不来量，另一方面也降低了目标渠道的获利能力。正是由于经销商原有渠道匹配度低下、渠道固化，造成厂家推广新品类开发新渠道的主因。
综上所述，笔者认为辅材防水类产品本身与传统的涂料销售渠道存在巨大的差异，没有渠道开拓性，没有二次创业思维的涂料经销商很难突破原有的渠道桎梏，开创形成新的增长点。渠道选择一定要有针对性，瓷砖粘接类产品一定与瓷砖店面、瓦工渠道相关，防水类产品一定与管材、水工渠道相关。另一方面，消费者新的行为模式和互联网环境因素下，我们已经很难用“总代理—经销商—分销商—批发商—零售商”的传统思维去撬动市场，必须选择最靠近消费者的渠道去引爆流行。 3、价格体系设置 在价格体系制定方面，无论是成本定价、撇脂定价、渗透定价、竞争定价都有各自的优势与不足。我更推崇撇脂定价+渗透定价模式。针对产品组合内产品的生命周期、流转能力，既要保证撇脂定价条件下，产品的获利能力和操作空间，同时通过渗透定价产品迅速扩大目标市场消费体量规避潜在竞争风险，抑止潜在竞争对手。 在制定价格体系时，要为后期需要进入的渠道预留合理的空间。例如前期我们通过重点零售店进行前期的铺市和预热，但终端网点数量过多服务能力就会受影响，这时候就要借助批发、分销客户进行覆盖与维护。如果没有合理的预留运作空间或直接放弃中间商层级，都会造成潜在的流窜货风险，将区域板块划分给容易窜货、有实力的批发、分销商形成合作联盟，不但能提升终端的服务效率，更在一定程度上避免流窜货风险。 个人比较反感拍脑门式的统一加价方式。很多客户习惯于几支新产品上市一上来就统一加多少个点位，很少对市场上竞品的价格和产品的接受度做调研。这种草率的运作方式造成的结果就是该挣的钱没挣到，该做的量起不来。价格不是问题，不懂价格设计才是问题。如果做为经销商老板，对你所经营的行业品类价格不了解才是经商的悲哀。想要撬动市场，形成品类突破，完成样板市场的打造，一定首先对产品组合的价格体系设定进行梳理。针对的目标人群、商圈结构、购买力水平等要有清晰的定位，并能通过价格体系达成你所希望的交易诉求。 4、结算账务管理 之所以把这点列入样板市场打造，主要是因为很多经销商都把赊销结算当成了经营过程中的负担，而我觉得应该把赊销结算当成一种投资，一种对渠道的投资形式。职业生涯初期的六年快消品从业经历，百事公司教育我，对KA客户的账款支持是可以通过投资回报率计算成钱的，箭牌公司告诉我渠道客户首先考虑的不光是数量还有权重。正是这段经历让我对目前建材行业的结算方式有了不同的认知。 现在做市场铺市尤其是新品铺市一般都是赊销批结。什么时候卖完什么时候结算，或者卖多少结多少已成为二三线产品经销商推动终端铺市的共识。我们经常听到经销商朋友关于分销、家装公司一夜之间人去楼空的故事，与之相伴的是经销商朋友泣血立誓，发誓再也不赊账了，但几天后依然是“打落牙齿活血吞”般的过日子。既然是要赊销铺货那就一定程度上占有主动权，尤其是建材家装行业同质化颇为严重的今天。 个人认为样板市场铺货赊销结算的前提有5点，第一，要选对渠道，支持一定放在“刀刃”；第二，选对合作者，人品口碑是前提；第三，有规矩，谁放款谁负责，赊款有上限；第四，要勤走访，了解其经营情况；第五，如果长期逾期未还，诉诸法律底线原则不退让。 选择有销售潜力的渠道和有市场份额的合作伙伴是前提，既然是决定投入支持，那么好钢一定要放在“刀刃”上。铺产品、投放欠款支持尽可能选择有门市的合作伙伴，虽然也有人去楼空的风险，但比个人跑单帮的可控性要高，对于参股型的客户要格外注意账目单据的往来。对没合作的客户，前期摸排一定要多了解商誉口碑。对于公司化运营或团队运作的经销商朋友，一定要树立谁放款谁负责的责任机制，并且针对客户口碑、规模、合作时限、经营状况设定铺货赊销的上限，达到上限额一定要保证先结算再发货。一线的问题一定要在一线解决，勤走访客户，通过细节观察客户的生意状态，从而避免铺货产品资金风险。如果出现账款逾期、死账，一定要借助法律来维护正当权益，树立在行业内的威信。 在开导经销商开拓瓷砖粘接产品渠道时，我鼓励客户进行大面积铺货，客户很担心资金风险，我劝解客户道“一个瓷砖店装修成本几十万，咱们投入陈列的产品不过几千块，只要老板人品过得去，生意好，有什么担心的呢？” 凡事预则立，不预则废。没有解决不了的问题，关键是我们自身对问题的分析和思考。做为样板市场的运作、经营者，我们不但要具备优异的执行力、果敢的决策力，更应该具备细密的思考力。犹记得曾经的老领导的教诲“成功者找方法，失败者找理由，办法总比困难多！” |
